12/02/2012
Enviado por luisnassif, dom, 12/02/2012 - 08:00
Coluna Econômica -12/02/2012
O maior risco que a Petrobras sofreu, na década passada, foi a tentativa de quebrá-la em várias subsidiárias – distribuição, refino, produção.
Na própria campanha do Petróleo é Nosso, no início dos anos 50, havia a convicção dos técnicos que a integração era fundamental para dar músculos e condições de se tornar um player independente.
No final do governo FHC a Petrobras deu início a programas sofisticados de planejamento estratégico. Mas com o viés negativo da divisão da empresa, para privatização de algumas unidades.
A rigor, o grande feito de José Sérgio Gabrielli – que, nesta segunda, deixa a presidência da Petrobras – foi ter revertido esse modelo, primeiro como diretor financeiro da empresa, depois como presidente.
O segundo grande feito por ter recuperado os programas de qualidade, abandonados no período Reichstull para privilegiar os resultados de caixa da companhia.
E aí se entra no desafio de gerir uma grande estatal. Há muitos públicos a serem atendidos: os trabalhadores, os fornecedores, os acionistas, o Estado (como acionista controlador), os clientes.
O fato de ser estatal ajuda, inclusive na posição de quase monopólio do setor. Mas exige contrapartidas, uma das quais é avaliar os impactos dos reajustes de derivados sobre a inflação. Parte da redução de lucros no ano passado – 5% em relação a 2010 – se deveu ao não repasse, para os preços internos, das altas internacionais de petróleo.
Assim que entrou o governo Lula, a primeira função de Gabrielli foi percorrer o mundo para conversas com investidores, informando que não seria cometida nenhuma loucura à frente da empresa. Em 2003 foram mais de 1.200 reuniões, uma média de 100 por mês.
O segundo passo foi analisar as companhias internacionais e constatar que o modelo de empresa integrada era muito mais rentável do que aquelas meramente produtoras de petróleo ou refinadoras.
No plano estratégico de 2003, se dizia que, mais importante que o resultado de cada área, era o resultado final integrado. Cada setor manteve sua estratégia operacional mas a corporação passou a prover o suporte operacional para todos eles, integrando resultados.
Outro ponto relevante foi a renovação da companhia. De 1990 a 2000 praticamente não houve concurso. Hoje em dia, 52% dos funcionários têm menos de dez anos de quase e 46% mais de 20 anos. No meio ficou a vacância da falta de concursos.
Desde sempre a empresa tinha sistemas de informações azeitados. Com a descoberta do pré-sal, explica Gabrielli, foi necessário conferir uma velocidade maior ao que já existia. Afinal, em 2003 a Petrobras investia US$ 5 bilhões/ano; em 2011 investiu US$ 43 bilhões.
O pré-sal trouxe novas responsabilidades à empresa. Tornou-se operadora de todos os poços do pré-sal – sozinha ou em sociedade com empresas estrangeiras.
O fato da lei ter definido um ritmo razoável de produção – vai crescer de acordo com a capacidade das indústrias nacionais de fornecerem os equipamentos – permitirá à empresa formar quadros para operar o pré-sal.
Gabrielli deixa a companhia conquistando os principais prêmios internacionais destinados a executivos de petrolíferas.
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